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绩效考核操作疑难点问答(摘录)

文章作者:南京华君企业管理咨询有限公司 上传时间:2017/6/10 10:08:32

笔者经常会被问及些绩效考核的疑难杂症点,并思考解答。鉴于都是些常见疑问,特辑录部分于此,供大家参考。

问1:定性指标如何评分?

定性指标的评分,历来是高管和人事都头疼的问题。

如何给定性指标评分呢。360等太主观,已经被证明是行不通(人情分太多,基本流于形式)。科学的做法,一般采用5级评分法,区分要点,按照时间、数量、质量、成本四个维度,设定标准(我司“E绩效”专业软件中可以达到8级甚至更多,信息化的好处,使绩效考核可以更精细),根据指标完成实绩,进行评分。

当然,这需要设计者深入分析各部门岗位的工作内容,不是HR自己在办公室里冥思苦想就能做好的。定性指标设计难不难呢?不难,唯专业与细致而已。

问2:考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩?

这也是绩效设计中经常遇到的一个难点。公司考核与部门、员工考核不能很好的挂钩,意味着公司的目标无法得到执行,考核不能传导目标和压力,就失去了约束和激励力。怎么解决呢?提供几种办法:(1)强制分布:通过强制分布规则,硬性实现公司、部门、员工的业绩表现挂钩,并通过绩效得分和等级体现出来; (2)指标列入 (3)组织绩效列入 (4)组织绩效比例带入。后三种详细操作法,有暇另行细说。

问3:没有规划如何做指标?

一些人事做绩效,经常会遇到这样的窘境:公司没有规划,甚至年度经营计划也没有,部门岗位职责也是凌乱拼凑的,与实际基本脱节。这种情况下如何做指标呢?

略建议几点:1、从零散资料中找线索。即便没有规划的企业,但会议纪要、各类任务安排、老板的讲话等,总是有的。即便没有书面的,老板脑袋中对要做什么,肯定是有方向思路的。把这些挖掘出来,加以提炼,公司级指标就有了。2、访谈部门负责人、关键岗位、了解主要职责、任务、问题点,这些有了,部门岗位指标也就有来源了。3.原来的考核资料,做的再差,多少会有些信息可用。4……

问4:指标评分方法(标准)有哪些?

通常人们所说的评分方法(标准),应该包含两层含义:计分方法(及对应评分标准)和目标值。计分方法,定量指标有连续法、层差法等;定性指标有5级评分法等。目标值,定量指标有预算测定法、历史经验值法、同行对标法等;定性指标,5级设定标准,对照实绩给分即可。使用绩效软件的单位,可以做到8级以上,更精细化。

问5:总部及分子公司间考核层级如何确定?

考核层级,就是管理层级,应考虑集团原有的管理流程习惯。

如果实施二级考核,总部只考核职能部门和各分子公司经营层;各分子公司承接总部分解的目标,结合自身的指标,层层分解,建立自己内部的考核体系即可。有点类似于财务的二级核算。

导入信息化后,可以考虑收回考核权限,由总部人力资源部实施统一考核。实现考核管理的扁平化,提高效率,节约人力物力时间。比如,二级核算情况下,在“E绩效”软件中总部和各分子公司各自开立账套即可,考核关系(层级)可灵活设置。

问6:如何从经营角度做绩效分析?

人事部门同事经常会做绩效分析。但是绩效分析,一定不能只站在人事部门角度。

绩效的含义绝不只是人事部门的绩效考核,它包含业绩任务完成情况和考核工作执行情况。通常人事部门绩效分析,会局限于绩效考核的PDCA循环,不太关注业绩任务目标、组织经营状况、部门协调合作、业务流程畅达程度…..而这恰恰是公司真正想要的(当然这对普通绩效专员来说,要求有点高,毕竟各企业还有分工权限壁垒)。

好的绩效分析,其实就是简版的经营分析,这也是一些公司经营规划部门承担绩效推动责任的原因。绩效永远是企业的关注重点,连华为做这么大了,也不例外。

所以做的好的人资,一定是懂业务经营的,能深入各业务内部,知道结合业务来做工作,不是懂点HR技能就够了。

问7:如何分奖金(结合绩效)?

分奖金的事每个公司都有,年终奖怎么分、部门奖怎么分…….分得好不好,公平与否,对员工影响很大。怎么分呢?一般公司会采用系数体现不同岗位差别,公式例:个人奖金=奖金总额X(奖金基数*岗位系数 / ∑(奖金基数*岗位系数))。这个公式里面的基数和系数是什么?怎么定,却是大有讲究的。

这里提供个思路: 基数和系数考虑基本工资和绩效因素(即换成绩效系数)。当然,这是在薪酬结构和绩效考核比较规范的情形下采用的方法。这个思路相对而言是比较合理的,已被一些企业采用。当然具体怎么分,也还是要考虑自家的分配现状。


问8:能力该不该列入考核?

有些企业把“专业技术知识、沟通能力。。。。” 这些内容也列入考核表,进行考核,这是乱凑了。这些属于任职资格评估的内容,不应列入绩效考核内容。

绩效考核,顾名思义,是对员工工作业绩成效的考核,检验员工工作目标达成情况的。不要什么都塞进去,成为笑话。

问9:计划表能否直接当考核表用?

不少企业会把计划和指标混用。就是把计划表改改,各条给个权重和评分规则,就当考核表用了。这是不合适的。计划里有些项目是以指标体现的,有些则不可以,甚至连权重都不该给。只有关键重要的计划项(也就是工作任务),才以指标体现。其他部分,只能作为工作计划,用以执行,在考核中以统筹指标覆盖即可。

计划作为指标用,名称也不规范,长短杂乱,且缺乏指标库规则支持,用不好的。

问10:考核相互打分有用么?

常见企业考核采用部门、岗位相互打分,打分的维度按他们的说法180270360都有,像模像样的搞。可是打了几年下来,感觉大家都差不多,有时分数极其接近。可是实际工作目标完成情况,并非如此。得分与业绩脱节了。咋回事呢。这个相互打分机制本来就是糊弄人的! 尤其员工职业化素质参差不齐时,哪里有客观可言,基本是凭感觉,凭关系给分。

……这个绩效考核只好流于形式了。

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