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中小企业规范化的切入点

文章作者:南京华君企业管理咨询有限公司 上传时间:2017/6/22 10:51:48

转型期的企业,因业务增长瓶颈、产品技术需要升级、资本运作无力、管理混乱等原因,会有各种各样的问题出现,或多或少制约了企业的再发展,让老板们伤透脑筋,苦求良策而不得。同时在国内经济经过多年发展的大背景下,实现产业转型升级、淘汰陈旧的经营管理方式,来获得持续发展的动力,也已经成为社会经济体不得不做的变革。

 

尤其一些中小企业,在度过创业期,进入快速发展期后,经常会面临管理跟不上业务发展问题,希望导入规范化管理,为企业的进一步发展提供支持。不变革,问题会积累越来越多;变革,虽有风险,却也带来生机。经营管理规范化成为当下众多中小企业无法逃避的选择。

 

那么,中小企业如何实施规范化转型?从何处切入?是很多经营管理者费尽思量的问题。

 

1、转型期中小企业问题现状

 

概括来说,转型期中小企业经常会存在如下问题:

1)人员/团队:打一鞭、走一步,士气低落、执行无力。人员职业化素养跟不上企业发展步伐(信息化、规模扩大、公司规范化、战略转型、业务模式转型等)。

2)企业战略战略不清,摸着石头过河;或战略方向定位明确,但是有效举措不足,缺乏系统规划。

3)商业模式:旧模式赚钱难,新模式待创立

4)企业文化团伙习气难破,团队新风待。

5)制度流程:人治大于法治、不爱规范爱胡干。

6)组织分工:指挥链混乱、职责不明、扯皮低效。

7)技术/ 产品:核心技术不强、品牌尚未形成。

 

“人”的问题是这阶段尤为突出的。效率下降、积极性下降、部门间扯皮现象增多、人员流失频繁……创业初期的粗放高效的管理方法,现在不管用了。这是发展早期中小企业常见症状,这意味着,企业进入了管理转型期,必须逐步规范,以制度管理代替人为约束了,无论企业经营层愿意与否。

 

2、不同企业选择的切入点

 

此时,企业会开始寻求解决之道,不同企业会选择不同的切入点。

 

1)有些企业,选择领导力/执行力/企业文化之类的建设,可能是听了教授大师们的课,受了鼓动,想做规范。但是实施起来,大多数劳民伤财,弄成“夹生饭”,不了了之。企业花了成本时间精力,并没达到预想效果。“听了很心动,回家动不了”,这是此类现象的普遍写照。(讲授者如果只是讲师,不掌握真正的落地方法工具,不深入企业,那么拼凑出来的所谓“方案”,基本没有实用意义。讲课和动手做变革,还是有很大的不同的)

 

2)还有些企业选择优化战略、流程、公司手册、质量体系这些,做了一大堆,可是生效的少,束之高阁的多。原因在于没有对“症”下药,什么都试图规范起来,结果该重点改善的模块,没有专业化方案,和稀泥面面俱到的文档,当然不会有效。举流程改善来说,中小企业的流程相对不多,复杂程度也较低,顶多是些跨部门、岗位的流程有些扯皮。所以没必要单独做全面流程优化,平日部门间梳理优化,疏通问题即可。至于企业文化建设,本就依存于各种制度、行为而落地,穿插于其他模块的改善之中。中小企业这方面,相较于大企业的复杂性必要性,并无必要单独为之“搞一场规范化运动”。

 

3、中小企业规范化应该选择怎样的切入点?

 

对于中小企业来说,规范化切入的角度,必须“直击痛点”,刚性触动,实施起来才会生效效。这个阶段,全面铺开,时间成本高,见效慢,企业家也没那么多耐心等待。

 

同时,很多中小企业,粗放经营了很多年,业务本也做的不错,做规范化,并不是迫在眉睫。不做也照样运行,不会短时出什么大乱子,做规范化,更多是为了长远发展,或为了给接班人打个好基础。那么这种情况下,若投入资源来做规范化改善,当然,更宜选择关键模块。

 

那么采用“头疼医头”的方法不失为明智的选择。即先挑问题模块,比较头疼的模块。比如解决“人”的问题,解决人员积极性下降、人浮于事、扯皮问题,当然首选考核激励、薪酬机制的改革。其他诸如领导力/企业文化/制度流程这些,做的再规范,还是隔靴搔痒,不会有效。为什么,触及利益的东西,基础性的机制没做好。

 

采用这种“头疼医头脚疼医脚”做法的最普遍例子,就是财务部门。为了改善财务核算效率,大多数企业首先导入的就是财务电算化,用财务软件来改善财务核算管理。而没有选择全面管理规范化,为什么,还没到那个需求阶段嘛,先解决财务低效问题再说。


再有例子,某生产型企业的业务、物流、仓储、财务、生产几个部门,一直以来存在扯皮现象。最终严重到影响客户交付、影响账款回收等业务。这说明什么呢?说明这几个部门间的业务流程发生了问题。企业老总意识到此点,找了个管理顾问进行梳理。顾问先召集几个涉及部门,理问题流程、分析问题、给出解决办法、画流程图、固化新流程……宣贯推行,一步步有条不紊的进行优化,没用多久流程跑顺了,问题水到渠成地消除了,也没用什么大面积的去搞规范化运动。

 

所以,中小企业的管理规范化,可以局部模块先行,然后由点到面,循序渐进地改善,不必追求“一步到位”,更没必要追求高大上。

 

将有限的资源,集中于自己的主业,先发展壮大才是硬道理。管理规划化,一些模块粗放点没关系,有效就行。问题模块,已经拖业务后腿的,不得不改善,那就先优化。把有限的资源用在最有效的事项上,才是正经。否则,跟风学别人,什么都要搞。那不是管理,那是“作死”,不作不会死。

 

转型期中小企业管理改善该怎么做,系统著述,有心者可关注后续拙作《转型期中小企业常见经营管理问题及解决对策》

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