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为什么做绩效—你想清楚了么?

文章作者:南京华君企业管理咨询有限公司 上传时间:2018/2/11 10:27:29
几乎所有的企业都在做绩效考核,但是对绩效的目的诉求,却不尽相同。同时,不同企业,绩效所起的作用也不同,企业的环境会影响绩效管理效能。同样的工具,不同的效果,必有其因。

企业在导入绩效管理前,一定要弄清自己想要什么。最好先问几个为什么:我们为什么要导入绩效(存在哪些问题)?绩效管理能解决什么问题?我们的内部环境能用好绩效管理吗?

管理变革如同作战,也必须先“知彼知己”,才会在引进时更有针对性,才不至于产生期望落差,更避免“一口吃成胖子”心理。欲速则不达。

本篇归纳不同企业导入绩效管理的目的诉求,供大家参考。不同企业对绩效管理的效能要求,大略如下。

1.解决有无问题
从来没做过绩效管理的企业,对绩效考核的要求,一般并不明确,也吃不准绩效这工具到底能给企业带来什么,只是希望先解决有无问题:有考核总比没考核好吧。这阶段,通常希望导入绩效考核达到以下目的:
(1)工作业绩与薪酬挂钩,得有个考核结果做依据;(2)初步人员评价问题。做好做坏的,提拔任用、调薪调岗什么的,总得有个依据。这在初创或转型期企业比较多见。

(解决有无问题,绩效如何做?关注后续文章)

2.解决规范性问题

解决前期考核的野路子问题,因规范性差,缝缝补补,用起来问题一大堆。希望建立系统性、科学性较好的绩效体系,从根本上解决绩效体系运转效率低、效果差等问题。这种情况在转型期企业比较常见,或者一些观念比较理性、高管文化层次比较高的企业。
这个背景下的管理层知道绩效不能不做,知道绩效有专业性,想达到预期目的,必须讲究规范性、系统性,不是随便搞搞就行的。但是也知道不能期望太高,不能把所有改善都寄托在绩效上,绩效只是企业管理的一个模块,发挥出他该有的作用就是成功。

(解决规范性问题,绩效如何做?关注后续文章)

3.解决业务提升问题

一些企业遇到局部业务困局,如产能不足、业绩滑坡、项目迟滞等,希望借助绩效体系来解决。以期激发人员积极性,解决业务瓶颈。图谋通过绩效实现破局。比如解决产能问题、解决项目交付问题、解决质量问题等等(这些业务痛点的解决,通常需要在绩效体系里另外设计补充机制,如交付与薪酬挂钩方式等)。

这个诉求在中小企业很普遍:不能提升业绩,我做绩效干什么?。中小企业,因抗风险能力较弱,更关注短期业绩。体现在管理理念上,就是任何一项管理活动,必须能带来效益的直接提升,才会去做。

(解决业务提升问题,绩效如何做?关注后续文章)

4.解决战略落地问题

有些大型企业或集团企业,对绩效的需求与中小企业迥异。比如已有战略,无法落地。找人做了厚厚一大摞战略规划或经营计划,如何落地,成了问题。如何解决呢?战略绩效管理,就成了首选。绩效管理,作为目标管理的实施工具,对战略或经营计划,具有天然的承接效用(或者,这本来就是绩效的使命。)
作为承接战略的手段,平衡计分卡,是个常用的工具。图卡表体系,提供了系统的分解战略的操作路径方法。

(解决战略落地问题,绩效如何做?关注后续文章)

5.解决信息化问题

信息化已经是企业管理的普遍做法,其中绩效信息化,因有专业限制,做得好的不多。因此,欲绩效信息化做的好,必须先期导入规范专业的绩效体系,对绩效指标、流程等进行重构搭建,然后再“配系统”,以达到信息化的“高绩效”。

(解决信息化问题,绩效如何做?关注后续文章)

6.兼有以上部分
也有些企业,导入绩效的诉求,兼有以上各点。

所以,做绩效一定是为了解决问题的,一定是为了达到某些目的的。做绩效前,一定要明白自己想要什么。如果以上各点,公司都不符合,或者自我感觉良好,不建议做绩效。兵法云:“信吾计,用之必胜;不信吾计,用之必败”,企业管理同理。

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